流程呼喚 |
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在漢譯過來的西方企業(yè)管理理論的名詞概念叢林中，“流程”一詞極為經(jīng)典、傳神，攝人心魄。它與我們一般概念中所理解的業(yè)務“程序”相比，精確鮮明地指出了它的諸多本質屬性：a.目的性，是一個“流”，就必然有其出發(fā)點與歸宿點，就必須強調企業(yè)的一切業(yè)務活動，都要以客戶為導向、為客戶創(chuàng)造價值；b.系統(tǒng)性，是一個“流”，就必然是一個整體認知、全局評價，就必須強調企業(yè)的一切業(yè)務活動，都是相互聯(lián)系、相互影響的一種組織活動、組織績效；c.動態(tài)性，是一個“流”，就必然是發(fā)展變化的，就必須強調企業(yè)的一切業(yè)務活動，都要力求反應適應、預知預見內外部的諸多不確定性及其變化。 流程意識、流程設計、流程化管理等等，應是管理者最基本、最重要的職業(yè)素養(yǎng)與工作職能、工作內容。而嚴酷的現(xiàn)實是，在中國企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)、低端生產(chǎn)制造業(yè)，大多數(shù)管理人員，無論是從意識到習慣，還是從知識到技能，還都基本停留在物理的“固有技術”層面上。如果說，中國的積累，主要是被制度的漏斗而吞噬，那么，企業(yè)的積累，主要是被“流程缺失”的漏斗而消解。 因此，為了企業(yè)有效的積累與發(fā)展，我們要做流程呼喚！ 一、什么是流程與管理流程？ 在企業(yè)管理中所說的“流程”，其實質一般都是指“管理流程”。而從嚴格概念意義上，“流程”與“管理流程”是兩個不同層次的概念，它們差別在于：“流程”，是物理屬性的一維空間，主要解決的是做事的標準與程序問題；“管理流程”，是兼物理及社會屬性的二維空間，主要解決的不僅僅是做事的標準與程序問題，更要解決在做事的過程中，不同部門、崗位、人員相互責權利的設計、界定和獲得共識的的問題。流程僅僅是一個專業(yè)技術范疇，而管理流程，是建立在專業(yè)技術基礎之上的管理范疇。管理流程最終最為本質要解決的是能界定唯一的責任人，以及唯一的批準人與一個或多個協(xié)助人（包含支持、通報、咨詢者），并且形成責任可追溯。 而在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，不少的中、基層管理者，恰恰在這一概念上發(fā)生了天大的誤會。流程的簡稱，恰好把管理的屬性與職責一并拋開。長期以往形成強于固有技術，疏于管理技術。 而作為企業(yè)管理者，在固有技術經(jīng)驗積累的同時，必須要有管理技術的學習提升與發(fā)力。兩者的關系就像一輛車子的兩個輪子，只有平衡運動，才會有高速度和高效率，否則就會原地打轉或“S”形前進。 二、什么是流程設計與流程化管理？ 在流程管理中，要求管理者能夠打破內部職能墻，形成以客戶為中心，以事情結果為導向的業(yè)務流程。人類社會勞動經(jīng)歷了由合到分的過程，在分工的過程中又出現(xiàn)了協(xié)作的問題，協(xié)作不好，分工就不好，怎樣再由分到合，后來就出現(xiàn)了企業(yè)管理的職能制，依職能來進行分工與協(xié)作，然后形成一個有效的組織或是組織產(chǎn)業(yè)鏈。而職能制逐步派生出一個問題：大家都以一個固化的職能說話，然而業(yè)務卻是不斷變化的。怎樣以業(yè)務的需求來打破原有的職能固化？為了適應市場環(huán)境的復雜化、技術進步的快速化、世界經(jīng)濟的一體化，使組織職能快速地跟上業(yè)務的變化，形成很好的分工協(xié)作，使各自責權利能夠迅速建立，90年代初，美國學者提出“流程再造”。這是管理的第三次革命。與此同時，信息化與ERP所提供的技術支撐，使流程管理得以固化并即時共享。這樣，該理論的出現(xiàn)，就立即受到了學界與企業(yè)家的高度認同和世界500強公司的運用，并迅速在西方企業(yè)普遍推開。
流程管理對于一個基礎數(shù)據(jù)、基礎管理、基層管理人員以及信息化管理能力都較為薄弱的企業(yè)，我們如何啟動與加強呢？ a．強化流程意識； b．逐步培養(yǎng)流程的思考、追問、細化、明確等設計習慣； c．學畫流程圖。 流程圖的基本標識∑三個符號：
表格式：橫向反映部門、崗位、人員；縱向按照時間的先后順序，形成一個二維空間。 畫圖，首先要有編碼管理，如：
然后，先做邏輯圖、再做物理圖、運用報事貼進行研討、最終形成正式圖。流程圖要和管理標準、管理制度、表單等配合使用。 三、什么是流程的再設計？ 如果我們不去設計流程，那么往往只能形成“事實流程”，往往是以窩工、浪工、返工和低效率為代價的，是以整個組織不能有效積累、不能建立科學管理模型為代價的。所以，我們不能以“事實流程”的存在來寬恕自己不懂流程或不做流程設計。流程設計，解決一個規(guī)則和秩序的問題，有規(guī)則和秩序了，還需考慮這個規(guī)則和秩序是否更科學、更合理。因此，我們在企業(yè)管理的過程中還要不斷地進行流程的再設計。流程的再設計解決消除、簡化、整合、自動化的問題，實現(xiàn)流程的優(yōu)化與改善，推動企業(yè)管理的持續(xù)改進。 比如，流程再設計我們要重點解決消除的問題，我們還能消除哪些？消除不必要的非增值活動；消除過量的產(chǎn)出（產(chǎn)量、質量）；消除等待時間；消除不必要的移動等無效勞動。 我們參觀蒙牛，非常震撼。這種震撼不僅僅是因為它的大工業(yè)化、品牌化、發(fā)展高速化，而且更是因為它有很多的獨特理念，非常精準，發(fā)人深醒！其中有一個“一點點”理論：企業(yè)之間的差別實際上就因為前期管理設定的一點點差距，而造成了后面結果很大的差距。這一理念，很值得我們在流程管理中深思。 四、流程化管理與規(guī)范化管理有何關系？ 流程化管理是規(guī)范化管理中的關鍵與核心內容。做好規(guī)范化，一定要有流程的設計、再設計。之于流程化為核心的規(guī)范化管理，我們要特別注意以下兩點： 1、關于華藝個性化。個性化是企業(yè)所追求的差別化營銷戰(zhàn)略，我們在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中要滿足這些個性化需求、個性化運營。但從管理者的角度看，我們要通過實踐的積累和流程的優(yōu)化，真正找到它的特征、規(guī)律，然后建立起一個科學的標準、流程、規(guī)范。 對個性化的精準認知要有科學的思維方法和務實的操作能力，要通過“學習、學習、再學習”不斷地改造和提升我們的管理隊伍和每個員工，建設學習型組織和應變型組織。要通過改進、優(yōu)化流程，使之朝規(guī)范化、流程化、制度化的方向發(fā)展，從而使企業(yè)向大工業(yè)化、后工業(yè)化以及現(xiàn)代品牌化運作升級，只有這樣我們才有可能在行業(yè)洗牌中勝出。 2、關于知識管理。流程管理對于知識管理、員工管理顯得更關鍵、更重要。企業(yè)既要能充分發(fā)揮知識員工的積極性和創(chuàng)造性，又要能夠使之與各個部門、各個工作環(huán)節(jié)相連接，形成“工業(yè)流水線”的績效產(chǎn)出。所以對于知識員工、知識管理一定要注重于流程管理，從而使知識轉化為能力和對組織的貢獻。只有在流程再造的過程中，找到解決華藝個性化和規(guī)范化的矛盾鑰匙，在華藝發(fā)展ODM、嘗試OBM的升級轉型過程中，我們才能充分發(fā)揮知識員工的作用。 |
